디지털 전환은 생산성과 효율성을 중시하는 전환, 제품혁신형 전환 그리고 마지막으로 비즈니스모델의 전환의 유형으로 구분되는데 이 글은 다양한 디지털 전환의 유형을 감안하여 디지털 전환을 촉진할 수 있는 6대 전략 방향을 다음과 같이 제시하고 있다.
첫째, 디지털 공급기업 육성이다. 그간 제조 중소기업에 보조금 형태로 혹은 1회성 용역의 형태로 스마트 공장의 시스템 구축비용을 지원하였으나, 디지털 전문공급기업을 육성하기 위해 수요기업이 사용료를 지급하여 서비스를 받는 방식으로 전환하는 것이 지속적 혁신차원에서 유리하다.
둘째, 지역 산·공단의 공통 서비스나 플랫폼화를 추진하는 전략이다. 회계, 제조공정은 물론, 전력, 물품구매와 물류, 유통 및 판매망 등 다양한 분야의 공유형 플랫폼이 공급기업육성에 유리할 것이며, 기존의 종적 플랫폼과 시너지 창출도 가능하기 때문이다.
셋째, 데이터의 생성과 저장 중심에서 데이터의 융합과 新서비스 창출로 전환하는 전략이다. 금융복지, 헬스케어, 스마트리빙, 모빌리티, 에너지, 농식품업 등 산업간 융합을 통한 신수요 창출을 지원하는 EU의 GAIA-X가 대표적 사례이다.
넷째, BOT, BTL 등을 활용한 사회적 인프라 모델도 전략방향이다. 서울시 교통카드가 대표적 사례이다.
다섯째, 디지털 전환으로 업종간 경계가 모호해지는 빅블러 시대에는 업종별 규제가 아니고, 동일 사업에 동일 규제체제로 전환 필요하다. 업의 경계가 사실상 모호해져서 업종별로 존재하는 포괄적 규제보다 세부 비즈니스별로 규제를 도입하고 동일 사업과 기능에는 업종에 상관없이 동일 규제의 원칙을 적용하는 것이 역차별 이슈를 해소하는 방법이라는 것이다.
마지막으로 진입→성장→확대의 선형적 성장모델을 종횡무진형 빅블러 형태로 전환다는 것이 필요한데 플랫폼과 빅블러를 지향하기 위해서는 이제 복잡하고 정교한 가이드보다 간명한 원칙(simple rule)과 이를 운영할 수 있는 역량이 더 중요해진다.
Executive Summary
Considering the types of digital transformation, which are divided into productivity and efficiency-oriented transformation, product innovation transformation, and finally business model transformation, six strategic directions that can promote digital transformation are presented as follows.
First, it needs to support the company which provides the digital technologies. Until now, manufacturing SMEs have been supported with the cost of building a smart factory system as a subsidy or onetime contract, but the level of continuous innovation is to shift to a path in which demand companies pay usage fees to receive services in order to nurture specialized digital supply companies.
Second, it needs to promote the digital platforms of local industries and industrial complexes. This is because the digital platform in various fields such as accounting, manufacturing process, electricity, product purchase and logistics, distribution and sales network will be advantageous for fostering supplier companies, and it is possible to create synergy with the existing vertical platform.
Third, it needs to shift from data creation and storage to data convergence and new service creation. The EU’s GAIA-X, which supports the creation of new demand through inter-industry convergence such as financial welfare, healthcare, smart living, mobility, energy, and agriculture and food industry, is a representative example.
Fourth, a social infrastructure model using BOT(Build-Operate-Transfer) and BTL(BuildTransfer-Lease) is also a strategic direction. The Seoul metropolitan transportation system is a representative example.
Fifth, in the era of ‘Big-Blur’, where the boundaries between industries are blurring due to digital transformation, it is necessary to switch to the same regulatory system for the same business, not industry-specific regulations. Business boundaries have become blurred, so it needs to introduce regulations for each specific business rather than comprehensive regulations that exist for each industry and applying the same regulatory principle to the same business and function regardless of industry.
Last, it is necessary to convert the linear growth model of entry→growth→expansion into a simple Big Blur format. In order to aim for the growth of platform business, it needs to have an ability to establish the simple rules rather than sophisticated rules to govern the organization.
